Управлението на промяната – необходимост за устойчивото развитие на детската градина

Съвременната образователна институция се нуждае от адаптивност и вътрешна динамика, за да отговори на социалните, технологичните и демографските предизвикателства. Настоящата статия разглежда необходимостта от системен подход към управлението на промяната в контекста на организационната култура в детската градина.

Организацията представлява сложна система, която изисква системен подход при преустройството й. Без да се държи сметка за сложната й вътрешна структура, за поливалентността на функциите й, за различието на интересите, целите и пр. на субсистемите й, както и на връзките на цялото със заобикалящата го среда, е невъзможно да се реализира онзи цялостен подход, който единствен може да промени организацията, като я доведе до ново балансирано състояние, а не до нова неравновесна ситуация.

Най-напред организацията трябва да се разглежда в нейната цялост, а не като елемент. След това трябва да се отчитат връзките и единството й със средата. Организацията не е каква да е система. Тя е социотехническа система и следва да се отчита връзката между технологичната промяна и промяната в социалната сфера. Без баланс и съответствие между тези две базисни субсистеми е невъзможно каквото и да е трайно организационно състояние.

Съществуват множество модели във връзка с управлението на промените, но най-основно могат да се обособят следните 5 етапа в процеса на „управление на промените” (Рибарска, 2004).

1. Установяване на необходимостта от промяна: Динамиката на съвременния свят се характеризира с непрекъснат тласък към промени. Силите на промяната – външни и вътрешни, пораждат необходимостта организациите да се изменят с цел да се приспособят, да оцелеят и да съхранят позициите си.

Външните сили на промяна са сривовете в световната икономика, информационните технологии, глобализацията, политическите събития, природните катаклизми, социалните конфликти. Те придават непредсказуемост на организационната промяна, но сами по себе си стават източник на промяна. Обикновено външните сили са извън контрола на мениджърите.

Вътрешните сили на промяната се зараждат в самата организация и се отнасят главно до процеси и до хора. Те са свързани с промени в нагласите и в трудовия морал, в системите за възнаграждение и контрол, в основните ключови фигури, които определят целите и ценностите на организацията; обхващат процесите на вземане на решения, комуникациите и междуличностните отношения и т.н. Като цяло тези сили са под контрола на управлението в организацията.

2. Диагноза на проблема и формулиране на цели: Необходимо е да се даде отговор на следните въпроси: „Какъв е проблемът?”; „Какво трябва да се промени, за да се реши проблемът?”; „Какви резултати се очакват от промяната и как могат да бъдат измерени тези резултати?”.

3. Разработване на алтернативи за промяна и определяне на ограничителните условия: Алтернативите за промяна се класифицират в зависимост от основната насока за въздействие.

Схема 1. Насоки на въздействие на промяната

Структурната промяна се отнася до управленски действия, насочени към подобряване на дейността чрез изменения в официално приетата структура на отношенията между задачи и власт.

Изборът на алтернатива за промяна зависи от естеството на самия проблем, като тук оказват влияние и конкретните условия, при които се осъществява всяка промяна: условия за лидерство (отнасят се до естеството на работната ситуация), формална организационна структура (трябва да съответства на предложената промяна) и организационна култура (ансамбъл от елементи, които позволяват на хората да живеят, комуникират и работят заедно).

4. Избор на стратегия за реализация на промяната: Изборът на стратегия е от изключително важно значение за крайния резултат от промяната. Според Лари Гринър всяка промяна се реализира на практика чрез различни начини за използване на властта. Той разграничава 3 подхода, от които извежда 7 възможни начина (Дракър, 2002):

• едностранна власт – проблемите се решават от висшето ръководство и се спускат надолу;
• споделена власт – има взаимодействие и разпределение на властта;
• делегирана власт – почти цялата отговорност е прехвърлена върху подчинените.

5. Реализация и оценка на промяната: Реализацията на промяната има две измерения – по време и по мащаби. Измерението във времето означава избор на подходящ момент, в който промяната да започне. Измерението по мащаби се отнася до избора на подходяща широта на промяната. Всичко това е обвързано със стратегията за развитие на организацията. Според Д. Холънд при реализацията на промените организацията трябва едновременно да се управлява и да се променя, като това изисква нещо, което да бъде подтик, мотиватор за промяна. Такъв пътеводен ориентир за промяна е визията. Тя трябва да показва крайната цел, да бъде достатъчно ясна и подробна, да допринася за чувството за стабилност в реорганизацията, да бъде основа за ежедневните действия. Важно е служителите да могат да „поглеждат” към визията, за да се ориентират накъде са тръгнали и да бъдат окуражени, че си струва да извършат промените, защото чрез тях ще достигнат до желаното по-добро бъдеще.

Според един от известните изследователи на иновациите, Джон Котър (J. P. Kotter) процесът на промяната включва осем ясно обособени етапа: (Котър, 2003).

Фигура 1. Етапи на промяната според Джон Котър

Оценката е важен, но често пренебрегван етап в програмите за организационна промяна. Тя трябва да се направи чрез сравняване на резултатите с целите на организационната промяна. Важно е да се знае какви изменения са настъпили в нравите, отношенията, производителността и човешкото поведение. Три са основните критерии за оценка на програмите за организационна промяна – вътрешни (свързани са с основите на промяната), външни (отнасят се до ефективността на работата на служителите преди и след промяната) и реакция на участващите (този критерий определя как се чувстват индивидите, които са засегнати от промяната).

При реализацията на промените възниква въпросът “Каква трябва да бъде последователността на действията при осъществяване на планирана промяна?”. В тази връзка са изведени два основни подхода: „отдолу – нагоре” и „отгоре – надолу” (Дракър, 2002).

Съществено условие за успешно управление на промените е познаването на основните фактори, които оказват влияние върху тях. Те се обединяват в следните три групи: 1) количество и качество на информацията; 2) организационен климат; 3) стил на ръководство.

Според П. Дракър всяка организация трябва да се превърне във фактор на промяната, за да бъде стабилна, за да оцелее, а също да бъде и гъвкава, за да се адаптира и да продължи да се развива. Най-ефективният начин успешно да се ръководи промяната е да я създадеш. Опитът показва, че присаждането на иновация върху досегашен традиционализъм не дава плод. Организацията трябва да се превърне в агент или предизвикател на промяна. Същината за превръщането в агент на промяната е това, което изменя мисловната настройка на цялата организация. Това означава хората вместо да виждат промяната като опасност, да започнат да я възприемат като възможност. Според Дракър за това са нужни:

• политики за създаване на бъдещето;
• систематични методи за търсене и прогнозиране на промените;
• ефективни способи за въвеждане на промените;
• политики за балансиране на промените и приемствеността.

Съпротивата неизменно съпътства внедряването на промените в организацията. Обикновено това е съпротива от страна на персонала. Особено важно е да се установят причините, пораждащи съпротива срещу промяната, и да се намери ефективен начин за нейното преодоляване. Най-общо са обособени следните групи причини (Рибарска, 2004):

1. Лични и групови интереси – по отношение на притежаваната власт, икономическото положение, престижа, сигурността, професионалната компетентност, комфорта;
2. Липса на разбиране и доверие – хората не се съпротивляват на самата промяна, а на неопределеността, която съществува поради неразбирането или недоверието;
3. Различия в оценките – получават се вследствие на това, че тези, които внедряват промяната, виждат повече положителни резултати от нейното осъществяване, докато тези, които са засегнати от нея и недостатъчно запознати със същността й, виждат предимно разходи и загуби;
4. Нетърпимост към промяната – някои хора се опасяват, че няма да бъдат в състояние да развият нови умения, които ще им бъдат необходими за добро представяне, а други се съпротивляват, за да запазят своята репутация.

След като се установят причините, пораждащи съпротива, е важно да се маркират факторите, които влияят върху равнището на съпротивата от страна на персонала, а именно: авторитарен стил на ръководство; несъвместимост с организационната култура; усилия за голяма промяна; бърза промяна; неефективни комуникации; отрицателен опит с промяната. Като резултат от множество изследвания е установено, че отделните лица или административни звена реагират по различен начин на промените, но въпреки това реакциите им се свеждат до четири основни фази:

Схема 2. Основни фази на реакциите по отношение на промяната

Важно е не само да се установят причините и факторите за съпротивата, а и да се приложат правилните и възможно най-ефективните методи за нейното преодоляване. За овладяване на съпротивата са изведени следните основни методи (Рибарска, 2004):

Таблица 1. Основни методи за овладяване на съпротивата

За създаването на качествено ново равновесие на публичната администрация със социалната среда е необходим динамичен социален прогрес. Трябва да се формира такъв тип публична администрация, която е високо чувствителна към всички социални промени и която непрекъснато да се адаптира към тези промени. Същевременно тя трябва да удовлетворява очакванията на обществото за стабилност, като гаранция за обществения ред и устойчивата държавност.

Адаптивната промяна е с най-ниска степен на сложност, разходи и риск (несигурност). Тя е свързана с внедряване на традиционни, вече изпитани от дадена организация промени или директно заимствани от друга организационна единица в същата организация.

Обновяващата (иновационна) промяна заема средна позиция, що се отнася до степента на сложност, разходите и риска. Тя е свързана с въвеждане на начин на работа, нов за цялата организация.

Радикално обновяващите промени имат подчертано пионерски характер и са свързани с внедряването на изцяло нови системи. Съвсем естествено е те да се отличават с най-висока степен на сложност, разходи и риск, но и с най-голяма потенциална изгода. Промените от този тип са най-сложни за внедряване и най-силно застрашаващи доверието в мениджърите и сигурността на работните места на служителите. В много случаи те засягат изгражданата дълги години фирмена култура. Много илюстративен пример за такъв тип промени е началната фаза на внедряване на автоматизация на технологичните процеси и на роботизацията в индустрията. „Известна е негативната реакция на работната сила и на голяма част от ръководителите при първите стъпки, свързани с внедряването на тези радикални нововъведения, които впоследствие доведоха до индустриалната революция“ (Камерън, 2012).